צומת יגור המקום של חברי יגור
יו"ר: אלון חגי (יו"ר אחי"ג)
מזכיר האסיפה: בועז אוחנה
סדר היום: הקמת מפעל – שלוחה לטובופלסט בבולגריה.
אלון חגי: הפרויקט המוצע אושר על ידי הדירקטוריונים של החברה (לגין). הליך החשיבה, הרציונל וקבלת ההחלטות הוצגו בפני ועד אחי"ג ונמצא ממצה, הגיוני וראוי, יוצג היום ליגור על ידי אנשי לגין והצוות שעסק בבחינת המיזם. בסיום הדיון תצביע האסיפה, כאסיפת אחי"ג, על המיזם. נוכחים כאן, לצד אנשי המפעל, עמית ממשרד רואי חשבון "ארנסט אנד יאנג" (שערכו את הבקרה לתוכנית העסקית), דוד דלויה מנהל טובופלסט וישראלה המנהלת הטכנית של המפעל.
שלמה תירוש: אני שמח שהגענו לשלב של "שינוי פאזה" בטובופלסט, מה שקוראים בצבא "מעבר ממגננה למתקפה". הנהלת לגין טובופלסט בע"מ עובדת כשנתיים על תהליך, שמצד אחד יטפל בחולשות שלנו בישראל, במפעל ביגור, ומצד שני ימצא מקומות שבהן יש יתרונות ברורים לפעילות הייצור של שפופרות הפלסטיק. התוכנית מציבה יעדים שמגיעים לשנת 2020, והמימוש של התוכנית הזאת התחיל לפני חצי שנה.
לתוכנית חמש רגליים, שאחת מהן, אולי העיקרית, היא התרחבות לחו"ל והקמת מפעל שיהיה קרוב לשווקים, ובעלויות יצור ותפעול נמוכות משמעותית מאשר בארץ. המטרה היא מעבר ממצב של תלות במפעל אחד בישראל לשני מפעלים ואולי יותר בעתיד, מצב חדש שיאפשר לנו גמישות, מהירות קיצור קווי אספקה ללקוחות ושיפור יכולת המכירה ללקוחות. מטרה נוספת היא לשפר את יכולת התחרות שלנו בשוק המקומי. לאתר ייצור שהוא ישראלי בלבד יש מגבלות רבות שאותן אנחנו רוצים להפחית.
עבדנו בצוותים בתוך ההנהלה. הצוותים הגישו את הניירות לדירקטוריון שאישר את הפרויקט לפני חודשיים. עבדנו גם מול משרד "ארנסט אנד ינג”, שהוא היועץ הפיננסי והעסקי, ומול משרד "סלומון ליפשיץ" בתחום המשפטי. כמו כן ליווה אותנו עורך דין מבולגריה, שנבחר על ידי השותף הבולגרי כעו"ד של העסקה. הפרויקט הוצג לאחי"ג. דוד דלויה, מנהל היחידה העסקית לגין טובופלסט בע"מ, יציג את המתווה.
דוד דלויה (מנהל היחידה העסקית לגין): משהו על עצמי. אני חמש שנים בלגין, מתוכן ארבע שנים בכספים. בשנה האחרונה עברתי לניהול העסקי של ייצור השפופרות. מרגש אותי להיות כאן הערב. (מציג את המצגת).
עיקרי המצגת
הרקע:
צמיחת שוק שפופרות הפלסטיק באירופה: שוק שפופרות הפלסטיק לקוסמטיקה באירופה צפוי לצמוח בחמישה אחוזים מדי שנה בשנים הבאות, עד 2025. לחברה יש בסיס לקוחות באירופה ואנגליה, עם פוטנציאל לקוחות נוספים באנגליה וגרמניה.
סביבה עסקית משתנה: קושי בהתמודדות בתחרות בזירה הגלובלית
– זמני האספקה שלנו לא רלוונטיים לדינמיות בשוק.
– סיכון גבוה במפעל אחד בישראל – דאגה אצל הלקוחות.
– מחירים לא תחרותיים, עלויות שכר גבוהות, עלויות הובלה מיותרות.
– עלות מוצר לא תחרותית או לא רווחית.
– מגוון מוצרים מצומצם: אין מענה בשפופרות מסוג למינט, חסר מגוון פקקים, מגוון דל מדי בשפופרות בקוטר קטן.
טובופלסט מאבדת יתרון תחרותי גם בשוק הישראלי.
– זמן אספקה ארוך מדי – 4 שבועות.
– קושי בתחרותיות בהיקפים גדולים מול יבוא מחו"ל.
– תחרות גוברת של מוצרים מהמזרח באיכות טובה, בזמני אספקה של שמונה שבועות ובמחירים זולים יותר, כולל פרוטוטייפ (דוגמה למוצר מוגמר) תוך 4 שבועות.
התוצאה: ירידה עקבית במכירות בישראל. אובדן אמינות, איבוד לקוחות ושחיקה ברווחיות.
חמשת "מנועי הצמיחה" של החברה ההכרחיים להישרדותה:
1. התרחבות גיאוגרפית בייצור.
2. הרחבת מגוון המוצרים – סחר.
3. יעילות תפעולית.
4. קדמת הטכנולוגיה.
5. איכות ללא פשרות.
משמעות ההתרחבות הגיאוגרפית:
– תחרותיות – הקטנת עלויות הייצור, הקטנה בעלויות ההובלה, הקטנה של השפעת שער החליפין במטבעות.
– ניהול סיכונים – שני אתרי ייצור, הקטנת סיכון גאו-פוליטי, הרחבת בסיס הלקוחות.
– “זמישות" (זמינות לשוק) – קרבה לשוק, זמני הספקה תחרותיים, NPD קצר.
– קיבולת ויעילות – הרחבת הקיבולת המוגבלת של שטח לגין, שקשה מאוד להוסיף בו עוד שטח אכסון. הוספנו בשנה האחרונה קו יצור במפעל, ש"סתם אותנו לגמרי" ואי אפשר לזוז.
תוצאות מקוות למהלך הגלובאלי-העולמי:
– עיקר הצמיחה תגיע משווקים קיימים.
– הקמת פעילות יצרנית.
– היווצרות יתרונות תחרותיים שיאפשרו הרחבת בסיס לקוחות.
ההשלכה על הפעילות בישראל:
– המפעל ביגור נשאר מרכז ידע ופיתוח, המתמחה בטכנולוגיות ייחודיות – מערכות דפוס.
– Win Israel Again – שיפור זמן אספקה מקומי בארץ בעזרת ייצור שלנו בחו"ל, מענה אפקטיבי יותר להזמנות קטנות. הרחבת הייצור לשוק המקומי, בעקבות שיפור זמני אספקה ופעילות וחזרה של לקוחות.
– התקדמות ליעילות תפעולית ואיכות אופטימלית.
תהליך החשיבה לאור לקחי מפעל בלארוס:
1. "לגין טיובס" (טובופלסט) היתה חברה ישראלית, שהתמקדה בעיקר באירופה בשני לקוחות עיקריים. כיום היא חברה בעלת פיזור רחב של שווקים ולקוחות.
2. תכנון לא מספיק יסודי ושיטתי (תקוות/חלומות) לעומת תכנון הפוטנציאל של שוק מזרח אירופה ולקוחות חדשים שכבר נוספו.
3. צמיחת לקוחות קיימים נותבה בעבר למפעל ביגור, בעוד שהיום לא ניתן להגדיל כאן את התפוקות.
4. פרופיל שותף, משותף דובר רוסית לשותף דובר אנגלית. דינמיקה בין-אישית חזקה, אמינות גדולה יותר.
5 ניגוד עניינים – מבנה החברה בחו"ל כלל גם שיווק ומכירות. היום השיווק באחריות בלעדית של לגין.
6. הגברת כלי בקרה ניהולית, מעקב ושליטה.
7. בניית קשרי עבודה ושיתוף פעולה עם מנכ"ל המיזם, שימונה מטעמינו, וכפיפות ברורה למנכ"ל לגין.
מבנה השותפות:
הקמת פעילות חדשה לייצור שפופרות, בשותפות 50:50 עם יצרן שפופרות "למינט" STS.
מנכ"ל החברה יהיה מטעם "לגין-טובופלסט" (לפי החוק הבולגרי המנכ"ל הינו גם חבר דירקטוריון, עם זכויות מיוחדות).
כספים ותפעול באחריות STS.
הנחות עיקריות לבניית התוכנית העסקית:
1+2. ההשקעה במכונות הינה הדרגתית, כך שניתן יהיה לבדוק את ביצועי ה- JV (שם החברה החדשה) והיכולת ברכישת לקוחות חדשים לפני ביצוע השקעות נוספות.
3. קיבולת יצור של 12.5 מיליון שפופרות בשנה הראשונה, והגעה ל-69 מיליון שפופרות בשנה החמישית.
4. מודל זה מניח כי כלל תוצרת ה-JV תימכר ללגין, אשר תמכור את המוצרים ללקוחותיה במערב אירופה ובאנגליה.
5. חלק מתוכנית הרכש של ה-JV משלב רכישת מכונות או חלקים מקווי יצור בלגין-טובפלסט, והעברת חלק מפעילות הייצור המפסידה לאתר ייצור זול יותר, שיאפשר פעילות רווחית.
6. סינרגיה בין אתרי הייצור (בארץ ובבולגריה) לא נלקחה בחשבון במודל, מתוך זהירות. אם זה יקרה זה יהיה בונוס.
סיכום: פתיחת אתר ייצור במזרח אירופה תביא לשיפור מבנה ההוצאות (כוח אדם, הובלה, אנרגיה), קרבה לשווקי היעד והרחבת מגוון המוצרים המוצעים. אתר ייצור שני (בנוסף לישראל) יאפשר הגדלת יעילות הייצור בשני האתרים, יפחית את הסיכונים בייצור ויאפשר פריסה גיאוגרפית טובה יותר.
עיקרי הדברים בעל פה:
הפעילות בישראל, לצערנו הרב, כמו בהרבה מפעלים ותעשיות קיבוציות, סובלת פגיעה מתמשכת בכושר התחרותיות. עליית שכר עקבית וזוחלת, תשומות האנרגיה ומרכיבים נוספים גורמים שחיקה גדולה ברווחיות, כך שלחברות רבות בארץ ובחו"ל לא נותרת ברירה אלא לפתוח מפעלים במקומות שלהם מבנה עלויות נמוך יותר. השביתה של ועד העובדים השכירים הראתה לנו כמה אנו לא גמישים ופגיעים בגלל התלות במקום ייצור אחד.
הדיון בחמשת מנועי הצמיחה בשנה האחרונה רוצה לקחת את החברה למקום אחר. להוציא אותה מה"סטגנציה" (קיפאון, דשדוש) למקום של צמיחה ושגשוג שבו היא צריכה להיות. הנהלת החברה, יחד עם גורמים חיצוניים, מאתרת היום אופציה טכנולוגית שעשויה להיות פריצת דרך, בוחנת את הגדלת סל המוצרים, לאו דווקא על ידי ייצור עצמי, אבל באופן שיכול להציע שירות נוסף ללקוחות שלנו, ובודקת מהלכים תפעוליים שונים, שהם בסופו של דבר הלחם והחמאה של עולם התעשייה.
ההתרחבות הגיאוגרפית היא הכרח לחברה לא ממחר אלא מאתמול! ועדיין ישראל חייבת להיות הלב! כאן החוכמה והידע. כשחברות הולכות ל"הרחבה גלובלית" הן תמיד משאירות את הידע והחוכמה ב"בית" ואת הייצור מוציאים לעולם. קלטנו לפני שנתיים מערכת דפוס מתקדמת, שעשתה שינוי חד בחברה ופתחה לנו הרבה דלתות חדשות. טכנולוגיות חדשות נוספות יביאו לכך שהפעילות בישראל תתמקצע איפה שהיא צריכה להיות חזקה, תחזק את המגרש הביתי, ואת הדברים הפשוטים ייצרו בחול.
מבנה השיווק והמכירות הוא אך ורק באחריות לגין. החברה הבולגרית היא בעצם אתר ייצור בלבד. אנחנו שולטים בייצור, בטכנולוגיה, בשיווק ובהחלטות אסטרטגיות. זהו מודל מקובל, שלא אנחנו המצאנו, שינוהל בשקיפות ובהגינות, כדי שהשותף ירוויח ותהיה אמינות. השליטה בלקוחות נשארת אצלנו. עולם כלי הבקרה והמנכ"ל, כלקחים מהניסיון הקודם, כלי הבקרה והמעקב, מאגף הכספים, והניהול – כולם נשארים אצלנו או בפיקוח שלנו.
תהליך איתור השותף החדש כלל בדיקת חמש חברות שמתאימות לנו. חלקן נפסלו בגלל אי התאמה "תרבותית" ליגור וללגין. בדקנו, למשל, אופציה של חברה צ'כית. המסר הראשון שקיבלנו היה שהם דומים מדי לשותף הקודם. החברה החמישית היתה בבולגריה. קיימנו איתה מספר פגישות והחלטנו שהיא הכי מתאימה. היה שושבין לקשר הזה, חברת "פוליטייפ" משוויצריה, יצרנית בתחום הדפוס, שאנחנו בקשר נהדר איתה עשרים שנה. היא זו שקישרה אותנו לשותף החדש ("פוליטייפ" בעצמו זיהה בהם הזדמנות, וקנה 49 אחוז מחברת המכונות. כך שההמלצה של השושבין גם גובתה במעשים מצידו. יכול להיות שימכור לנו ציוד בשלב מסוים. עסק חזק הוא כזה שמשתלם לכל השותפים בו).
זוג השותפים, מירו וניקי, נשואים שלושים שנה ומנהלים עסק. מהנדסים. רכשו נכסים מהמשטר הישן ומפתחים אותם. זוג נחמד מאוד, בעל חברה שמייצרת מכונות ליצירת שפופרות, וגם מייצרת שפופרות. הגיעו לישראל והכירו את הנהלת החברה ומועצת המנהלים. כל אלה שפגשו התרשמו מהם מאוד. היתה אווירה חמה ונוחה שמעודדת כניסה לשותפות. אנחנו רוצים שותף שיוכל לסייע גם בצד התפעולי והטכני, כדי לבנות ולהשריש מחוייבות ואחריות מצידו ולא רק כדי להרוויח משאבים פיננסיים. הצענו שותפות חצי-חצי. השותף היה מוכן לתת לנו רוב ושליטה מלאה, אבל אנחנו מעדיפים שותפות אמיתית. יש להם קרקע ומבנים שיושכרו לשותפות. זה יתרון גדול. אתר הייצור ימכור לחברת-בת של טובופלסט בהולנד, והיא זו שתמכור לכל בסיס הלקוחות שלנו.
התוכנית היא מדורגת והולכת שלב שלב, ותמיד אפשר לעצור. בבסיס מדובר על מפעל עם ארבעה קווי ייצור לפלסטיק. לכל קו יש "צומת החלטה" להשקעה ותוכנית עסקית ספציפית. יש צוות מאוד רחב שמלווה את קבלת ההחלטות לאורך הדרך. אותו צוות עשה דברים דומים לפני כמה שנים. כל השקעה נוספת בציוד תתקיים בהתאם להתקדמות התוכנית העסקית ומיסוד השותפות ומערכת היחסים.
לסיכום: טובופלסט חייבת את הקירבה לשוק שלה, שיחזיר לה את היתרונות שהיו לה, וזאת הדרך שתחזיר אותה להרוויח. צריך לזכור שב-2012 היתה טובופלסט בגירעון ענק, ומה שהציל אותה היו הבנקים ויגור. טובופלסט פרעה במשך חמש השנים האחרונות את חובותיה לבנקים. לא הרווחנו בשנתיים האחרונות, אבל לפחות לא הפסדנו, לעומת 6 מיליון שהפסדנו כל שנה ב-2012-2011. המהפך שעשינו הוא לא מובן מאליו.
דורון ס"ט: לא התכוונתי להתערב בדיון, אבל העניין גדול ומרכזי מכדי שאשתוק, ויש לי פרספקטיבה ותחושה חזקה של דז'ה וו, כאילו שאני שוב בתוך האירוע בבלארוס.
לטובופלסט יש נכס אחד עיקרי וכמעט בלעדי – השוק המקומי. הייצוא נראה סקסי ומרגש, אבל הוא מטעה פעמיים, מזניחים את הלקוחות המקומיים, שעליהם אנו מרוויחים ומשקיעים בלקוחות בעולם שאצלם אנו מפסידים.
אני מעריך שהמהלך שמוצע כאן יוביל לפשיטת רגל של טובופלסט ושל לגין תוך שנתיים.
המרחב של הבעיות הניהוליות בשותפות הזאת הוא אין סופי.
גם בבלארוס היה "ירח דבש" נפלא עם השותף. אחר כך התחילו הבעיות.
דוד דלויה רק שנה בטובופלסט – איך יוביל את זה?
כשלון המהלך יגרור את לגין וטובופלסט לפשיטת רגל, ואיתם גם את יגור.
אין לנו היום תשתית ניהולית וכושר ספיגה פיננסי שהיה לנו פעם. ועוד נפסיד את השוק המקומי.
אני מציע לעצור… לא מכאן יבוא המזור לטובו' ולגין.
יפתח שחר: גם היום 60 אחוז ממכירות טובופלסט נעשות לשוק הבין-לאומי. זאת, בגלל שהשוק המקומי קטן ומוגבל ומתחרות בנו חברות במחירי רצפה. אנחנו מפסידים לקוחות, וסופי זר-אביב במכירות חורשת את המדינה ומורידה מחירים. עדיין זה שוק טוב יותר מהייצוא, אבל לא לעולם חוסן. מעמדנו הולך ונחלש, כי המתחרים העבירו ייצור למזרח אירופה ומוכרים על בסיס כושר ייצור עודף.
השוק המודרני הולך להזמנות קטנות וזמני הספקה קטנים. אם לא נתקרב לשוק, ניפול. אין מה לעשות, צריך לייצר בזול ובמהירות. אנחנו חייבים אתר ייצור נוסף. נלמד מהטעויות בבלארוס. מדובר בסך הכל בכישלון אחד! אני מפסיד יום יום לקוחות בגלל זמן אספקה ארוך. עד שאנחנו זזים הסינים כבר מייצרים ומוכרים. אין לנו פריבילגיה שלא לפתח אתרי ייצור במקומות מתאימים. אני צופה שהדיון הבא יהיה עוד כמה שנים על פתיחת קווים לאלומיניום בהודו!
אנחנו חייבים להתייעל בארץ, אבל השוק כאן מוגבל. אם לא נהפוך לחברה בעלת כמה מרכזי ייצור בעולם, נֵעלם.
אלון חגי: קטונתי מלהיות שופט לכל הנתונים והניתוחים שנעשו כאן. בהנהלת אחי"ג בחנו בעיקר את התהליך המקצועי והמאוד רציני שהתנהל כאן. אנחנו מעריכים את ההתלבטות של מי שחושש, אבל צריך לפרגן למי שעשה עבודה כל כך מקצועית ורצינית. לא מדובר במהלך שיכול למוטט את יגור.
במצב שלנו היום, הכי מסוכן זה להיתקע במקום ולא לזוז. אם לא נעשה מעשה ולא נתקדם.
לאור המציאות הקשה בשוק והמענה, לכאורה, שהמיזם מייצר (עלות ייצור זולה וזמן אספקה זול ומהיר ללקוחות באירופה) ניכר שזהו פרויקט שצריך לברך עליו.
אבישי שורש: ראיתי באתר יגור שהנהלת אחי"ג "מברכת" על המהלך. תפקידה לא לברך, אלא לקבל החלטות, ובמיוחד מחויבת לאור שותף חיצוני. וזה מה שהיה צריך לעשות. נכון בעיני להתקרב ללקוחות בחו"ל, זה גם מה שדורון עשה בפרויקט בבלארוס. תהליך נכון, אך הביצוע כשל. נראה לי שהבחינה היום יותר מדוקדקת ממה שנעשה אז ושאפשר להתקדם. אין כרגע חוזה עם השותף, ואת החוזה הזה בסוף יצטרכו הדירקטוריון והנהלת אחי"ג לאשר. יכול להיות שיצוצו קשיים, אך מה שחשוב, שיהיה מנגנון בקרה ולדעת לצאת בכל רגע מהשותפות, אם יהיה צורך, עם הפסד מינימלי. בבלארוס הלכנו הפוך. לא כל החובות שולמו או ישולמו, צריך לדעת את זה. יש צדק בחששות של דורון, וצריך לשבת איתו ולשמוע בדיוק ממה הוא כל כך חושש. ועדיין, צריך למצוא דרכים להמשיך ולהתפתח למרות החששות והסיכונים. צריך במשרה מלאה מנכ״ל גם לטובופלסט וגם לפרויקט. על שינוי המבנה צריך דיון במועצת המנהלים. בשורה התחתונה נראה לי המהלך נכון.
שפי עוז: הייתי פעמיים בהצגה של הפרויקט. ההתרשמות שלי ושל החברים באחי”ג, שהיה תהליך מסודר ונכון. יש לי שתי הסתייגויות קטנות:
1. חסרים כרגע שני מנכ"לים: ללגין-טובופלסט ולפעילות החדשה בבולגריה.
2. ביקשנו לראות חוזה ומנגנון היפרדות, אם חס וחלילה נצטרך.
השותף נראה לי מתאים, המיקום נכון והתנאים טובים. שיהיה בהצלחה.
שלמה תירוש: אני לא אתנגח עם דברי דורון. צריך להבין שהולכים לשותפות אחרת מבלארוס. כדי לגדול, טובופלסט צריכה להשקיע בקרקע, מבנים וציוד. אפשר לעשות את זה בארץ, זה רק מאוד יקר. עשינו כאן תהליך זהיר ומבוקר, עם יועצים מהשורה הראשונה. כמו בחתונה, זה עניין של אופי, צריך לדעת להתפשר. מנגנון היציאה תמיד קיים. במשך שנים הבנקים לא הסכימו לדבר איתנו, היום הם רצים אחרינו. בלי התוכנית הזאת לא נגיע רחוק, לא בטובופלסט ולא בלגין. כל התעשייה הישראלית מתקרבת לשוקי היעד. המדינה חונקת מפעלים, כי מעניין אותה מסחר ולא תעשיה וחקלאות. אני מצפה לקבל מכם את ברכת הדרך, כמו שקיבלנו מהנהלת אחי"ג.
ישראל סלע: אני נוטה לתמוך. אבל אסור להתעלם מהדברים של דורון. מציע לא לקבל החלטה היום, אלא נחליט שהנהלת אחי"ג תזמן את דורון לפריסה מפורטת של הדברים, ובמידה ויעלו ספקות תפנה למועצת המנהלים של לגין. אם הנהלת אחי"ג תישאר בעמדתה שצריך ללכת לביצוע התוכנית, תחזור לכאן, ואני מניח שנאשר אותה.
יפתח שחר: עם כל הכבוד, מדובר במהלך שנבחן מעל שנתיים. נעשתה כאן עבודה יסודית, כולל ניתוח מִבני של לגין. נבדקו השוק הבינלאומי והשוק הישראלי, הכול במספרים. יושבים, מקיימים דיונים, בוחנים מכל הכיוונים, מתקפים הכול במחקרים ומביאים יועצים ומומחים. ומישהו קם באסיפה ואומר "בואו נבדוק עם דורון, האם באמת צריך להתקרב לשווקים בחו"ל, והאם באמת השוק המקומי מתכווץ". זה לא רציני. הערות ספציפיות, כמו של אבישי, ביחס לחוזה או האתר, שמבקשות לבדוק פרט כזה או אחר – זה סביר, אבל להתווכח עם הנחות היסוד שנבדקו ותוקפו, ועוד להגיד שזה יפיל את יגור, זה לא רציני.
אלון חגי: שיהיו לנו פרופורציות. דירקטוריון לגין אמון על החלטות הרבה יותר גדולות ודרמטיות. הסמכות השיפוטית הגנרית להחלטה מסוג זה – בידי דירקטוריון טובופלסט. בנסיבות של מיזם זה, נראה היה לנכון, לאור היות המיזם מחוץ למהלך העסקים הרגיל וכן משולב בפעילות שאינה בישראל – להרחיב את מעגל השותפים להחלטה גם לרמת ועד ההנהלה ואסיפת אחי"ג (אליה מוזמנים כל חברי יגור), להציג את מכלול השיקולים לצד הסברים ומענה על שאלות פרטניים. מפרגן לדורון שקם ודיבר. הוא מוזמן לבוא ולהציג את דבריו בצורה מסודרת בפני הנהלת אחי"ג, כך שנוכל ליישם את הערותיו במישור הפרקטי של הדברים. מציע לברך ולאשר את הפרויקט.
ההצעה אושרה.
