בחינת המבנה הארגוני של קיבוץ יגור 2019

כללי – רקע

• קיבוץ יגור עבר שינוי באורחות החיים והפך לקיבוץ מתחדש בינואר 2018.
• ביגור כיום 844 חברים ו-19 מועמדים.
• כ-330 עובדי חוץ ויזמים, כ-350 עובדים ביגור ותאגידיה, כ-280 עובדים שכירים.
• במהלך גיבוש חוברת השינוי הוחלט לא לעסוק במבנה הארגוני של הקיבוץ לאחר השינוי, מתוך רצון להתמקד בנושאים המהותיים יותר בשינוי אורחות החיים ולהקל על העברת התהליך.
• עתה, כשאנו נמצאים כשנה וחצי לאחר השינוי, החליטה המזכירות לבחון את הנושא ע"י הקמת צוות מורחב בראשותה ולהביא מסקנותיו לציבור.

מטרות

• המבנה הארגוני מייצג את התפישה הארגונית והניהולית של הקיבוץ ומגדיר את מבנה קבלת ההחלטות שלו.
• על כל ארגון (וגם קיבוץ) לבחון את המבנה הארגוני שלו באופן תקופתי, בהתייחס למצב הקיים לעומת מצב עתידי צפוי / מתוכנן.
• בתהליך הבחינה יש לתת את הדעת לשינויים שחלו בארגון, ואלה שעתידים לחול בו בשנים הבאות, והאם שינויים אלה מצריכים שינוי מבני.
• המוטיבציות לשינוי המבנה הארגוני עשויות להיות שונות ומגוונות (שיתוף ציבורי רחב יותר, העברת פעילויות משירותי לעסקי או יזמי, שינויים בהתנהלות, צמצום/ביטול פעילויות, צמצום משרות והפחתת עלויות ועוד). יש להקפיד על בחינה אובייקטיבית של מצב קיים מול חלופה אפשרית ולוודא שאכן היא פונקציונלית ומתאימה ליגור.

עקרונות מנחים

• המבנה הארגוני הוא כלי ניהולי המשרת את החזון, הערכים, העקרונות והתרבות הארגונית של הקיבוץ ומביא לידי ביטוי את היותם של חברי הקיבוץ הריבון לקבלת החלטות בקיבוצם.
• על המבנה הארגוני להיות יעיל, לתת מענה לצורכי הקיבוץ ולהביא לתפקוד מיטבי של מערכות הניהול בקיבוץ ותאגידיו.
• מבנה ארגוני המבטא ניהול משתף, עיקרון הרוטציה, הוגנות והגינות, יושרה, שקיפות – מחזק את הקשר בין ערכי הקיבוץ לביטוי המבני.
• המבנה הארגוני צריך ליצור איזון בין שיתוף ומעורבות חברי הקיבוץ בקבלת החלטות מחד ובין יצירת מנגנוני ניהול אפקטיביים בעלי סמכות ואחריות להחליט וליישם, מאידך.
• המבנה הארגוני חייב להיות תואם את תקנון הקיבוץ ותקנות האגודות השיתופיות.
• המבנה הארגוני, הרכבו ועלותו, צריכים להתאים לגודל הקיבוץ, צרכיו החברתיים והיקף עסקיו ותאגידיו.
• כל אחת מהנהלות הקיבוץ ותאגידיו הינה חלק ממערכת ארגונית כוללת בעלת מטרות משותפות השואבות את סמכותן מהגוף שמעליהן. מערכת זו מיועדת להבהיר ולהסדיר את מערכת היחסים, הכפיפות והבקרה בין חלקי הארגון השונים.
• יש לבחון את המבנה הארגוני לאור האתגרים החברתיים והכלכליים בפניהם יגור ניצבת כיום (שיוך, המשך בנייה, המשך הטמעת השינוי והתייעלות במגזר הצריכה ובעסקים, פיתוח עסקים קיימים ויוזמות עסקיות חדשות).
• בתהליך בחינת המבנה הארגוני יש לברר האם לכל ממלא תפקיד ולכל יחידה ניהולית קיימות הגדרות לתחומי סמכות ואחריות.

תהליך

• יצירת צוות מורחב על בסיס המזכירות לבחינת המבנה הארגוני. לצוות הצטרפו נציגי ציבור: מיכל ישורון, רותם ענבר, יהודה פנחסי ואבירם בירמן.
• קיום דיונים במסגרת הצוות בנוגע לתהליך.
• בחירת נושאים לבחינה ולבדיקה ע"י הצוות.
• מפגשי למידה ואיסוף מידע מהנהלות של קיבוצים שעברו שינוי.
• מסקנות הצוות העולות מהמפגשים בהשוואה ליגור והמלצות להמשך.
• הצגה לציבור.
• החלטת הציבור כיצד להמשיך.

נושאים לדיון ולבדיקה בסיור בדגניה א' ובאפיקים

• פונקציונליות של המבנה הארגוני.
• מה דומה ומה שונה בהנהלה, בקיבוץ, בעסקים, בהיקפים מול יגור.
• עלויות – לפני שינוי המבנה ולאחריו.
• התהליך שנעשה – האם משהו יזום או מכוח האינרציה. האם היה חלק מתהליך השינוי?
• האם נדרש רוב מיוחס לשינוי המבנה הארגוני?
• מזכיר חברתי – האם קיים?
• הגדרת הסמכויות בין מרכז משק ליו"ר הכלכלי. האם יש צורך בשני התפקידים? האם שותפים בהנהלת הקיבוץ? מה תחומי האחריות של כל תפקיד?

תובנות מהסיור

דגניה א'

• עברו שינוי בשנת 2005, 360 חברים (כ-300 בקיבוץ), כמעט לא נשארו ענפים בקיבוץ (או יזמויות או שנסגרו) מה שגרם לצמצום נפח העבודה של מנהל הקהילה.
• בשנת 2012 התחילו בבחינה של המבנה הארגוני. תהליך ארוך, 3 שנים, צוות ייעודי, תהליך ממוסד לאחר השינוי. לא נדרש רוב מיוחס לשינוי המבנה הארגוני.
• מבנה ארגוני של שלוש הנהלות (ועד הנהלה, הנהלת קהילה, הנהלת עסקים).
• גוף תיאום: מש"א, כספים, פנסיה, תכנון (פיזי).
• נציגי ציבור בכל ההנהלות (לפחות כמספר ממלאי התפקידים).
• יש מנהל עסקים (מנכ"ל/מ.משק) ויו"ר לעסקים. מתלבטים אם לאחד.
• לאורך התהליך המבנה המוצע עבר בחינה משפטית.
• המבנה הארגוני הוא כלי ניהולי – לבחון צרכים וכן לאחר היישום לוודא שמשיג את מטרותיו.
• לבחון גוף לגישור בין חברים ובין חברים לקיבוץ.
• היקפי משרות: יו"ר קיבוץ – יום בשבוע; יו"ר עסקים – יום בשבוע; מנהל קהילה – 3 ימים; מנהל עסקי – 3.5 ימים; מש"א – 3 ימים.

אפיקים

• עברו שינוי בשנת 2003, כ-500 חברים וכ-400 תושבים. רוב הפעילויות של מגזר השירותים ממשיכות לפעול. לאחרונה העבירו את חדר האוכלא לאחריות העסקים.
• לא נעשתה חשיבה על המבנה הארגוני כחלק מתהליך השינוי. נהוג מימים ימימה.
• המבנה הארגוני: יו"ר קיבוץ ויו"ר עסקים. ההנהלה הכלכלית כפופה לוועד ההנהלה וליו"ר הקיבוץ. ועד ההנהלה משמש כאסיפה של העסקים.
• יש יו"ר לעסקים וכן מנכ"ל.
• בעיקר נציגי ציבור בהנהלות. ועד ההנהלה מורכב רק מנציגי ציבור.
• המבנה לא נבחן הרבה זמן. מבחינתם נותן מענה לצרכי הקיבוץ.
• המבנה מגדיר ברור קשר עסקים-קהילה (רווחים, הפרדה, נטרול מתח).
• קיים נתק בין החברים להנהלות וגם בין ועד ההנהלה למנהלי האגפים (ענפים).
• מבצעים תהליכי העברת פעילויות של יחידות רווח למגזר העסקי.
• קיימות דילמות ביחס להגדרת נושאים לדיון באסיפה ובוועד ההנהלה וההנהלה הכלכלית.
• היקפי משרות: יו"ר (קיבוץ ועסקים) – יום בשבוע; מנהל קהילה ומנהל עסקי – משרות מלאות; מש"א – משרה מלאה.

סיכום סיור

• כל קיבוץ הציג תהליך ומבנה שונה. בדגניה, תהליך מעמיק, יזום, נמשך כ-3 שנים. באפיקים המבנה פחות סדור והוא נהוג מימים ימימה.
• בשני הקיבוצים יש מספר רב של נציגי ציבור בהנהלות השונות.
• ממלאי התפקידים חלקם בחלקיות משרה וחלקם במשרה מלאה.
• נראה כי מספר המשרות והיקפן קשור בגודל הקיבוץ והפעילויות השונות.
• בשני הקיבוצים יש יו"ר עסקי וכן מנהל עסקים. כל אחד בגזרתו. מקרו מול מיקרו. אסטרטגיה מול שוטף. עבודה של היו"ר מול יושבי ראש התאגידים ושל המנהל העסקי/מ.משק מול מנהלי ענפים ומנכ"לים.
• בשני הקיבוצים הוצג כי היקפי המשרה החלקיים אינם מספקים מצד אחד, מצד שני עלויות השכר גבוהות גם בהיקפים חלקיים.
• לא נדרש רוב מיוחס לשינוי המבנה הארגוני.
• בשני הקיבוצים אין מזכיר פרט/חברתי. מנהל הקהילה אחראי על תחום זה.

מבנים ארגוניים לבחינה

המבנה הארגוני הקיים ביגור

• מזכירות – אחראית על הקהילה. מורכבת משלושה נציגי ציבור וחמישה ממלאי תפקידים. אחראית על הניהול השוטף ועל האסטרטגיה.
• מרכז המשק משמש כחבר מזכירות וכמנכ"ל אחי"ג.
• אחי"ג – אחראי על הצד העסקי/תאגידי.
• ועד אחי"ג מורכב מיו"ר, 9 נציגי ציבור ו-4 חברי מזכירות.
• לכל תאגיד יש את הדירקטוריון/ועד שאחראי לקביעת האסטרטגיה וכן הנהלה פעילה שאחראית על השוטף.
• תפקידיו של אחי"ג – קביעת אסטרטגיה ומדיניות כלכלית ליגור וייזום פרויקטים, בקרה על התאגידים.

המבנה הארגוני השכיח הקיים בקיבוצים לאחר שינוי

ועד הנהלה – אחראי על קביעת האסטרטגיה של הקיבוץ. תהליכים ארוכי טווח.

הנהלת קהילה – אחראית על הניהול השוטף של הקיבוץ, תחומי צריכה, חינוך, תרבות, בריאות, שירותים מוניצפליים, ענייני פרט.

הנהלה עסקית – אחראית על הניהול העסקי של תאגידי הקיבוץ וענפיו היצרניים.

גוף תיאום – בדרך כלל כולל את מש"א, מ.כספים, מנהל קהילה, מנהל עסקים ויו"ר הקיבוץ. תפקידו לסנכרן בין ההנהלות השונות.

יתרונות וחסרונות – מבנה קיים מול חדש

	מבנה ארגוני קיים	מבנה ארגוני חדש
יתרונות	מבנה פונקציונלי, מתפקד ונותן מענה בעת הזו לצורכי יגור. עדיין עוסקים בהטמעת השינוי. העיתוי נראה מוקדם מידי. תהליך קבלת החלטות יעיל ומהיר יחסית. פחות חברים מעורבים – שמירה על צנעת הפרט. המזכירות היא גוף פעיל המעורב בעשייה היומיומית של הקיבוץ. המעורבות ויכולת ההשפעה גדולות יותר.	משתף עוד חברים בקבלת ההחלטות. היררכיה ברורה בין ממלאי התפקידים וההנהלות. יוצר התמחות של ההנהלות. הפרדה בין שוטף לאסטרטגיה.
חסרונות	ייצוג נמוך לציבור, 3 נציגים במזכירות.	ריבוי הנהלות. עומס על ממלאי התפקידים. מבנה ניהולי רזה – אנחנו עוד לא שם מבחינת היקף הפעילות ביגור. ריבוי משרות בהיקפים קטנים עלול ליצור נתק וחוסר מעורבות בנעשה בקיבוץ ובעסקיו. לא בהכרח יעיל יותר.

עלויות השכר בשני המבנים דומות.

מסקנות הצוות והמלצותיו

• יש השפעה מכרעת לגודל הקיבוץ, מספר חבריו והיקף פעילותו בענפי הצריכה והשירותים, הקהילה, העסקים והענפים היצרניים על המבנה הארגוני.
• נדרשת פרספקטיבה יותר רחבה מהמעבר לשינוי באורחות החיים (בדגניה למשל, חיכו 7 שנים, באפיקים עוד לא ביצעו תהליך כזה). קשה היום לקבל החלטות, הכול עוד בתזוזה, לא בטוח שתחומים שנשנה היום יתאימו לעוד שנה. נדרש תהליך ארוך תוך מחשבה והתאמה של המבנה לצרכים של יגור. לא "זבנג" וגמרנו.
• צמצום היקפי משרה של ממלאי תפקידים לא קשור לשינוי המבנה הארגוני. צמצום היקפי משרות בעת הזו עלול ליצור עומס רב על ממלאי התפקידים ולעלות יותר לקופה הציבורית.
• עברנו שינוי לפני שנה וחצי, אך תהליך ההטמעה לא הסתיים. העומס לא ירד בצורה כזו המאפשר לבטל פונקציות ניהוליות.
• היקפי המשרה ותחומי האחריות של ממלאי התפקידים ביגור נגזרים גם מהחלטות השינוי (רשת ביטחון, העברת שכר דרך יגור, מוסדות צריכה, שירותי ליבה המוקפאים לשבע שנים). שינוי בהיקפי המשרה עשוי להשפיע על היכולת לשמר את ההחלטות של השינוי וכן יגרור העברת אחריות (תשלומים) נוספת לחבר, בתחומים שאנו לא בהכרח רוצים שזה יקרה.
• צמצום עלויות שכר (מוטיבציה מרכזית שעולה) – לא בהכרח תושג בשינוי המבנה הארגוני ולתפיסתנו, איננה יכולה להיות סיבה בלעדית לשינויו. להערכתנו סה"כ עלויות השכר דומות בשתי החלופות.
• חלקיות משרה ופיצולי משרה גורמים לתפקוד לא יעיל ולא חוסך בעלויות.
• יש מספר נושאים שאפשר לשנות/להתאים ללא קשר למבנה הארגוני אשר לא דורשים תהליך מעמיק.
• הפרדה בין המערכת הקהילתית והעסקית נכונה וחשובה. צריך לחדד ביגור.
• מצד שני, נראה כי ההפרדה בין ועד ההנהלה להנהלת הקהילה חדה מדי. עלול ליצור ניתוק של נציגי הציבור מהעשייה הקיבוצית.
• יש לייצר הפרדה בין העיסוק בשוטף לאסטרטגיה.
• מעורבות נציגי ציבור – חיובי מאוד. מגדיל את המעורבות של החברים בקבלת ההחלטות. מומלץ לשקול את הגדלת הייצוג במזכירות. יחד עם כך, יש לתת את הדעת על דיונים בנושאים אישיים ולהגדיר מי משתתף בהם.
• חשיבות לישיבת ממלאי התפקידים בהנהלות, לא רק נציגי ציבור.
• הקמת גוף מגשר מוסדר שיטפל במחלוקות בין החברים לבין הקיבוץ ובין חברים לחברים.

מה הלאה?

בעת הזו אנו ממליצים על השארת המבנה הארגוני הקיים, תוך התאמות קלות שיאושרו באסיפה (הגדלת נציגי הציבור במזכירות, הקמת גוף לגישור פנימי, שינוי כפיפויות של ענפים/תאגידים שונים).

מהמלצה זו נגזרות שתי אפשרויות:

1. בחינת המהלך שוב בעוד כשנה.
2. הקמת צוות ציבורי בשיתוף המזכירות, אשר יבצע תהליך לשינוי המבנה הארגוני של יגור, בשאיפה עד אוגוסט 2021.

---

חברים שמעוניינים לקבל כקובץ בוואטסאפ או למייל מוזמנים ליצור קשר עם בועז